공익활동가들이 사업을 기획하며 중요하게 생각해야 하고, 놓치지 말아야 할 것들은 무엇이 있을까요?
NPO스쿨의 이재현 대표가 ‘활동가의 사업기획 ABC’를 주제로 연재합니다.
[연재 목차]
(1) 공익활동가를 위한 사업기획의 기초
- 공익적 관점으로 구상하는 사업기획
- 기획서, 계획서, 제안서의 차이
- 좋은 사업기획, 나쁜 사업기획
(2) 단체의 미션·비전과 사업의 연결
- 단체의 미션·비전을 연결해야 하는 이유
- 미션·비전과 사업의 브릿지, 전략목표
- 공익활동을 기획한다는 진짜 의미
(3) 명분과 타당성을 부여하는 분석 기법
- 기획서를 돋보이게 만드는 분석 기법
- 사업포트폴리오 분석 방법과 도구
- 개별사업 분석 방법과 도구
(4) 활력있는 사업의 실행과 평가
- Plan-Do-Check의 순환고리의 비밀
- 성과관리 이론과 성과평가 이론 비교
- 논리체인으로 적용하는 평가측정의 실제
(5) 결과보고서 작성법과 사례
- 좋은 보고서는 좋은 기획서로부터
- 설득력 있는 기획서 및 보고서 작성법
- 실무에 바로 적용가능한 보고서 탬플릿
(3)-2 명분과 타당성을 부여하는 분석 기법(개별사업 분석)
앞서 전사 차원의 사업을 포트폴리오로 구축하는 접근에 대해 살펴보았다면 이번에는 개별적인 단위 사업에 대한 분석에 대해 알아볼 시간입니다. 사업의 명분과 타당성을 강화하기 위한 개별사업 분석은 대체로 3단계의 과정을 거치게 됩니다. 1)환경분석 → 2)문제정의 → 3)방안도출이 그것입니다. 동시다발적으로 수행할 수도 있지만 기본기를 익히는 차원에서 단계별로 알아보되, 지면 관계상 꼭 알아야 하는 대표적인 도구만 살펴보도록 합니다.
개별사업 분석의 첫 단계는 착수하려는 사업을 둘러싼 내외부의 상황을 인식하는 환경분석입니다. 사업이 어떠한 상황에 놓여 있는지를 알아야 사업의 방향에 확신을 가질 수 있습니다. 환경분석(environmental scanning)에서 가장 쉽게 사용할 수 있는 도구는 SWOT 분석입니다. 1960년대에 제기된 SWOT 분석은 이후 수많은 학자에 의해 보강 및 변용되어 왔습니다. SWOT 분석의 이점은 사업을 둘러싼 대내외적 환경요인을 기회/위기/강점/약점으로 구분하여 관찰하는 동시에 사업의 기초적인 전략까지 원스톱으로 도출할 수 있다는 것입니다. 우선 기본적인 SWOT는 사업의 대외적 환경분석으로 PESTEL을 권장합니다. 정치/경제/사회/기술/환경/법제도 측면으로 사회환경을 살펴보며 어떠한 문제가 불거지고 있는지, 그래서 사업의 호재가 무엇이고 악재가 무엇인지를 판단합니다. 대내적 환경분석은 사업을 수행하는 조직의 특성을 살펴보는 일로, Fowler의 to be, to do, to relate를 번역한 운영적 측면, 활동적 측면, 대외관계적 측면의 강점과 약점을 관찰하여 조직의 역량을 점검합니다. 이렇게 대외적인 기회(Opportunity)와 위기(Threat)가 무엇인지, 조직 내부의 강점(Strength)과 약점(Weakness)이 무엇인지에 대해 관찰분석한 결과가 기초적인 SWOT에 해당합니다.
대외적인 분석 결과는 사업의 타당성을 강조합니다. 문제가 관찰되므로 어떠한 문제에 주목할지 판단할 수 있습니다. 반면 대내적인 분석 결과는 사업의 현실성을 고민합니다. 해야만 하는 것이라 해서 다 할 수는 없습니다. 요컨대 사업의 목적/목표란 해야만 하는 당위와 어디까지 할 수 있을지에 대한 현실의 절충점에서 정의되어야 합니다. 공익적 사업에 SWOT를 적용할 때 주의할 점은 대외 분석의 기회(Opportunity)를 정의할 때 윤리적 문제가 제기될 수 있다는 점입니다. 재난이 발생한 상황에서 후원금이 물밀듯이 들어온다고 해서 이를 기회로 정의할 수는 없으므로 각별히 신중해야 합니다.
<표 출처> 건강한 비영리경영, 이재현, 한국문화사, 2024
내외부의 환경분석이 끝났다면 사업의 기초 전략도 도출해 볼 수 있습니다. 표에서 보이는 5번부터 8번은 각 환경분석의 결과물을 서로 매칭하여 도출한 방향입니다. 가령 이 사업의 기회와 강점이 만났다면 기회를 활용하여 강점을 극대화하는 식의 방향성을 찾으며 되고 이것은 투자전략으로 설정할 수 있습니다. 마찬가지로 사업의 기회는 좋은데 사업의 취약점이 만났다면 기회를 활용해 어떻게 약점을 보완할 것인지의 방향을 찾게 되고 이것이 사업의 방어 전략이 됩니다. 이런 식의 조합과 배치(mix & match)를 통해 사업의 방향성을 점검할 때 사업의 경쟁력을 보강할 수 있습니다.
환경분석을 마쳤다면 자연스럽게 어떠한 문제에 착수해야 하는지 알게 됩니다. 앞선 환경분석에서 도출된 이슈(문제 혹은 의제)를 파악했다면 이를 심층적으로 분석하는 일은 문제정의의 단계로, 이때 쉽게 사용할 수 있는 도구는 로직트리입니다. 마인드맵핑을 변형한 로직트리는 도출된 문제가 어떠한 인과관계를 형성하고 있는지를 나열함으로써 해결 방안까지 가늠해 볼 수 있다는 확장성이 있습니다. 환경분석 단계에서 도출된 이슈가 무슨 문제인지 정의하고 싶다면 더 작은 단위의 크기로 분류할 때 이해가 쉽습니다. 가령 인권 문제가 도출되었다면 이 주제를 구성하는 법적 문제, 문화적 문제, 개인적 문제 등의 세부 기준으로 분류하는 것입니다. 이 과정을 WHAT TREE라 할 수 있습니다. 이 과정을 소화할 수 있다면 원인도(WHY TREE) 분석할 수 있고, 나아가 해결할 방법도(HOW TREE)도 분석할 수 있게 됩니다. 아무리 크고 복잡한 개념도 계속 잘게 나누다 보면 결국 이해가 쉬운 개념으로 드러난다는 서구사회의 환원주의(reductionism)는 분석이라는 행위의 세계관입니다. 라틴어에서 유래한 analysis는 ‘잘게 쪼개다’라는 뜻이고 이를 번역한 한자어 분석(分析) 역시 ‘작게 나눈다’는 뜻입니다. 그러나 분석의 궁극적 지향은 나누어진 요소를 다시 엮어내는 기획에 있다는 점을 잊어서는 안 됩니다.
<로직트리의 다양한 적용 예>
<표 출처> 건강한 비영리경영, 이재현, 한국문화사, 2024
로직트리를 활용해 문제가 분석되어 해결 방안까지 이르렀을 때 최종 단계는 구체적인 방안을 도출하는 단계입니다. 물론 로직트리에서 이미 구체적인 해결 방안이 정의되었다면 그것으로도 충분합니다. 이때 더욱 구체적인 정의가 필요하다면 KPTA 분석을 해볼 만 합니다. 문제를 해결하기 위해 지속적으로 유지할 것은 무엇인지(Keep), 해결해야 하는 과제가 무엇인지(Problem), 개선을 위해 시도할 것은 무엇인지(Try), 구체적으로 실천할 것은 무엇인지(Action)를 정의하는 과정을 통해 해결 방안을 선명하게 언어화할 수 있습니다. KPTA 분석은 당면한 문제해결을 위해서 사용되기도 하지만 과거에 설정했던 사업이나 해결 방안이 여전히 유효한지 회고할 때 사용되는 도구이기도 합니다. 상황이란 늘 유동적이고 환경은 변하기 마련입니다. 확신했던 해결 방안이 더 이상 유효하지 않는 경우도 나타납니다. 이때 KPTA는 해결 방안의 유효성 여부를 점검하며 환류하기에 좋습니다.
<표 출처> 건강한 비영리경영, 이재현, 한국문화사, 2024
지금까지 1)환경분석 2)문제정의 3)방안도출에 해당하는 대표적인 도구를 살펴봤습니다. 이 외에도 새롭게 개발되는 도구는 무궁무진합니다. 흥미로운 것은 이러한 도구들이 갑자기 튀어나온 것이 아니라 과거에 존재했던 도구를 변형한 결과가 다수라는 점입니다. 따라서 지금 소개된 도구들을 올드한 것이라고 단정하지 말고, 어떠한 논리를 통해 무엇을 강조하고자 하는가에 대한 부분을 고찰하는 습관이 중요합니다. 기획의 차별화는 개성에 있지만 기획의 품격은 기본기에 있습니다. 과연 도구(tool)란 기획에 있어 어떤 의미가 있을까요? 생각하려 들지 않는 기획자에게 좋은 도구란 그저 예쁜 편집 기법에 지나지 않습니다. 올바른 관점과 충분한 경험이 부재하다면 아무리 좋은 도구를 주어도 그 결과물이 좋을 리 없습니다. 실력 있는 연주자는 악기를 탓하지 않습니다.
