혁신. 이 단어는 어디에서나 접할 수 있지만, 활기와 의미를 대부분 잃었다. 그럼에도 불구하고 우리의 연구는 대부분 비영리단체 리더들이 사명감을 높이고 사회적 과제를 해결하기 위해 새로운 접근법을 상상하고 창조해야 한다고 믿는다. 최근 록펠러 재단으로부터 지원받은 브릿지스펜 그룹은 혁신을 위한 조직 역량에 대해 145명의 비영리단체 리더들을 대상으로 설문조사를 시행했는데, 이들 중 다수는 혁신이 단지 추상적인 슬로건을 넘어서 그들의 열망의 80%를 차지하는 긴급한 과제라고 생각하고 있었다. 

문제는 이들 중 혁신가가 될(가능성이 높은) 40%만이 그들의 조직이 그렇게 할 수 있다고 말하는 것이다. 우리가 걱정하는 차이는, 대부분 응답자들이 만약 그들이 사회부문의 수많은 도전에 대한 새로운 해결책을 제시하지 못한다면- 위험에 처한 중학생들의 학업성취도, 아프리카 농민의 작물 수확량 증가, 또는 전세계적으로 설사 관련 죽음의 수를 급격히 줄이는 것 등- 그들이 추구하는 막대한 효과를 성취하지 못한다는 것이다. 

만약 그것을 충분히 고려하지 않는다면, 이 조직들은 고군분투하게 될 불완전한 환경에 직면하고, 열망의 차이는 더욱 커질 것이다. 응답자의 약 절반이 그들의 조직은 규제 충격이나 정책 변화의 대상이라고 말한다. (우리는 트럼프 행정부의 연방 예산이 확정되기 전에 이 설문조사를 착수했다.)  그리고 많은 사람들은 자금, 재능, 영향력을 놓고 다른 사회 부문 조직과의 치열한 경쟁에 직면하고 있다.

설문조사에 따르면, 대부분의 비영리단체는 동일한 서비스를 동일한 방식으로 제공하는 것은 불충분하다는 결과를 도출했다. 그러나 불행히도, 대부분은 도달 범위를 확대하거나 영향력을 확대할 수 있는 독특한 제품 또는 접근 방식에 대해 새로운 기회를 창출하는 데 어려움을 겪고 있다. 이것은 전혀 놀라운 일이 아니다. 일반적인 것을 벗어나는 것 -새로운 원칙을 추구하고, 정통적 사고를 받아들이고, 실패로부터 배우는 것– 은 어렵다. 영리를 목적으로 하는 세계와 공공부문의 동료들처럼 비영리단체 리더들이 현재와 결별하려다 위기를 겪는 경우도 가끔 발생한다. 

비영리가 적극적이고 효과적으로 혁신하기 위한 해답은 주로 지속적이고 의도적인 접근방식에 있다. “영웅적인” 기업가를 칭송하는 경향에도 불구하고, 혁신은 천재성에 기댄 획기적인 시도에서 나온 것이 아니다. 대부분의 조직에서 혁신-열망의 격차를 줄이기 위해서는 시간을 두고 체계적인 탐구, 실험 및 시행착오가 필요하다. 혁신은 마법도 신비도 아니다. 성과가 우수한 비영리단체는 조직이 의도적으로 혁신할 역량을 키울 수 있다는 것을 보여준다. (더 깊이 알고자 하는 사람들을 위해 우리는 무료 온라인 자원을 개발했다. 이는 개선의 영역을 찾아내는 것을 돕고, 학습, 계획 및 행동을 위한 다운로드 가능한 툴을 접할 수 있게 해준다.)

시간이 지남에 따라 혁신을 지속적으로 창출하는 탁월한 조직은 다른 조직과 매우 다르게 보인다. 그들은 다른 분야에서 일하거나 전혀 상반된 서비스를 제공할 수도 있다. 그들의 자산과 역량은 넓고 다양해진다. 그러나 우리는 조사를 통해 혁신성이 높은 비영리에 나타나는 공통적인 6가지 요소를 확인했다. 

설문조사 응답자들 중, 평균적으로 자신들의 혁신 열망을 충족시키거나 초과하고 있다고 한 사람들은 부족하다고 말한 사람들보다 다음의 6가지 요소를 더 잘 수행하고 있다는 결과가 나왔다. 이 결과는 상대적으로 소규모의 사회 부문 리더의 자체 보고 데이터를 기반으로 하고 있지만, 조직 능력과 혁신 수행의 6가지 요소 간에 강력한 상관관계가 있음을 나타낸다. 이 상관관계는 20명 이상의 전문가 및 실무자와의 인터뷰에서 나온 내용과 조직의 혁신을 주도하는 학술 및 전문 문건을 검토한 결과와 일치한다.

끊임없이 혁신을 이뤄내는 조직은 모든 단계에서 무엇인 가능한지, 그 한계를 압박하도록 팀을 강화하는 리더들–관리자와 임원들–을 가지고 있다. 그들은 혁신의 필요성과 공간이 명확하게 정의된 후, 직원이 그것을 창조하고 탐구하도록 격려될 때 혁신이 번창한다는 것을 이해한다. 명확한 한계와 창조성의 공간 사이의 긴장감을 재빠르게 조정하는 것은 어렵지만 필수적이다.- 설문 응답자 절반 이상이 여섯 가지 혁신 요소 중 리더십을 가장 중요한 요소로 평가했다. 

- 열정 가득한 비전을 세워라.

- 집중할 질문들과 결과를 정의하고, 사람들에게 그 경계 내에서 혁신을 위한 광범위한 자유를 부여하라.

- 다른 사람들이 본보기로 삼을 행동을 모델화하라. 

Higher Achievement 사례를 보자. 워싱턴 DC에 본사를 두고 1975년 설립된 이 비영리단체는 4개도시의 저소득층 중학교 학생들의 학업성적을 향상시키기 위해 매일 학업 멘토링, 여름 학습 및 사회 정서적 기술 개발을 제공한다. 볼티모어, DC 메트로 지역, 피츠버그, 리치몬드의 Va. CEO인 lynsey Wood Jeffries와 그녀의 리더십 팀은 명확하게 제한된 공간에서 아이디어와 해결책들을 촉발시키기 위해 다양한 일을 한다. 

Jeffries는 Higher Achievement가 혁신과 발전을 위한 기회들을 높이기 위한 “섬광”인 데이터를 꼭 활용하도록 한다. 조직의 85명 직원 모두가 학생들의 평균 일일 출석률과 현재 학업 성취도 등을 포함하는 11가지 주요 성과지표를 정기적으로 검토한다. 이러한 KPI는 조직 전반에 걸친 직원과 책임자 간의 격주 토론을 정리해주고 의사 결정을 도와준다.  

Jeffries와 Mike Di Marco 프로그램의 총책임자를 포함한 리더쉽 팀은 어느 면에서 그들의 프로그램 모델이 “고정되는지”, 어느 면에서 “융통성을 가지는지”에 대한 명확성을 동료들에게 제공한다. 예를 들어, 과목의 일관성을 유지하기 위해, 이 조직은 직원들이 바꿀 수 없는 고정된 표준 커리큘럼을 사용한다. 하지만 표준에 부합하는 기준을 충족하고 학생 개발 평가를 충족하는 한 보조 지원을 추가할 수 있는 유연성이 있다. 그래서, 8학년 학생들이 진학할 고등학교가 정해진 뒤 봄 학기 동안 집중력이 흐트러진다는 사실을 데이터를 통해 확인했을 때, 그들이 학생들의 과도기를 잘 넘기기 위해 학습 기술 커리큘럼을 도입하기로 했다. 

“이 새로운 접근방법에 대해 오랜 대화를 나누는 대신, 이 아이디어가 유연한 범주에 속한다는 것을 입증할 수 있었습니다. 그리고 그것을 지원하는 데이터가 있었고, 실제로 가능하게 만들었지요.” 라고 Jeffries는 말한다. “우리는 계속 시험할 것이고 출석률이 회복되면 다른 곳에서도 시도할 것”이라고 말했다. 

데이터를 근거로 Jeffries는 동료들에게 “중학생의 80%를 선별된 우수한 고등학교에 배치하기 위해 무엇이 필요한가?”라는 큰 그림의 도전적인 질문을 던진다. 그녀는 새로운 일이 잘 되면, "사람들에게 다 들리도록 옥상에서 소리를 지른다”. 그 결과는? 무작위 연구에 따르면 프로그램 수행 결과, 아이들이 수학에서 48일의 추가 학습과 독서에서 30일의 추가 학습과 동등한 학업성취도를 얻을 수 있었다. 

Jeffries는 혁신 노력을 촉친하는 것과 관련해 “문화를 유지하는 것이 무엇보다 중요한 내 일이다.” 라고 말한다. 수많은 학술 문헌과 대규모 설문 조사들은 문화가 혁신의 중심을 이루고 있다고 암시한다. 그들 스스로 행동을 통해 조직의 문화를 형성할 수 있어야 하며 이는 혁신을 지속하기 위한 두 번째로 중요한 요소이다.


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