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1.공간관리의 혁신

<구성원 간의 물리적 거리가 가까울 수록, 다른 사람이 자신의 시야에 있을 수록 구성원간에 상호작용이 활발하게 이루어진다.

반면에 업무집중공간을 마련해서 다름 사람의 방해를 받지 않고 업무를 수행할 수 도 있도록 해야 한다.>

활동가들도 대부분 자기 책상과 컴퓨터 자리가 있다. 여러층을 쓰는 경우는 심지어 하루에 한번도 얼굴을 마주치기 어려운 경우도 많다.

창조와 혁신을 추구하는 기업들의 사무공간은 개인의 공간보다 공공의 공간을 더욱 세심하게 디자인한다. 회의실보다는 서로 차를 마시며 이야기를 나눌 수 있는 카페나 휴식공간에 더욱 신경을 쓰는 것이다. 노트북을 가지고 창가에 앉아서 개인적인 업무를 보거나 협업이 필요하다면 넓은 책상에 모여앉아 서로 실시간 피드백을 주면설 일 할 수 있는 공간을 마련하는 것이 필요하다. 물론 공간만 바뀐다고 해서 자연스럽게 상호작용이 활발해지는 것은 아니다. 그러나 업무외적인 자연스러운 대화와 나눔은 서로간의 신뢰를 높이고 그것은 협업의 기초적인 분위기가 될 것이다. 자료가 쌓여진 소유하는 공간인 개인책상을 치우고 노트북으로 바꾸면 어떨까? 좁디좁은 공간을 더욱 넓게 활용할 수 있는 것음 덤이 될 것이다. 참고로 녹색연합 성북동 사무실에서 2015년에 약 70%를 노트북 공간으로 변경했다. 그 실과 익은 앞으로조금더 지켜봐야 할 것이다.

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2.방식관리의 혁신

<업무재정의와 프로세스 재설계와 함께 커뮤니케이션의 혁신이 필요하다.>

단체에서 팀장급 이상이 되면 너무나 많은 회의에 팀원들의 활동을 체크하여 보완하거나 동기부여를 할 수가 없게 된다. 또한 활동가들도 기본 회의에 기획하고 진행할 때 거쳐야할 단계들이 너무 많다. 어서 빨리 피드백을 받고 처리해야 하는데 바쁜 팀장은 자리에 없고 연락도 안된다. 활동가들에 대한 신뢰와 지지로 최대한의 권한을 이양해야 한다. 자율적으로 기획하고 진행할 수 있도록 할 수 있도록 보장해야 한다. 불필요한 점검체계나 회의가 없는 지 다시 점검하고 꼭 필요한 사람만 필요한 회의에 들어올 수 있도록 조정해야 한다. 그리고 결제라인도 최대한 단순화 시켜야 한다.

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할 수만 있다면 온라인을 통해서 결제하는 시스템을 마련하는 것도 좋을 것이다. 최대한 개인 활동가의 자율성에 권한을 이양하는 것이다.

그러나 이를 위해서는 자신의 일에 대한 정의가 정확히 되어야 하고 사전에 그 업무의 의미에 대해 조직과 단체에 충분히 공유되어야 한다.

내가 하는 일이 우리 단체의 미션과 비전, 가치에 부합하는 일이며 이 일의 성과를 통해 어떠한 유의미한 변화를 가져올 수 있는지에 대한 공감대를 만들어내는 과정이 필요하다. 그래야 팀장들도 결제서류에 싸인을 하는 것이 아니라 활동의 방향성과 전략을 함께 고민할 여유가 생길 수 있을 것이다.

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3.지식관리의 혁신

<개인들이 창의성을 발휘하여 새로운 아이디어를 도출할 수 있도록 하고 직원들의 활발한 지식교류를 통해 아이디어에 살을 붙이고 외부의 전문가와 고객과의 지식결합을 통한 개방을 통해 혁신하고 지식을 너어 실행을 통해 '창조적 조식성과 창출'의 밑거름이 되어야 한다.>

십년이 넘은 단체들도 기존이 활동들에 관한 내용과 평가내용이 제대로 정리되어 있지 않은 경우가 많다. 사업을 기획할 때 참고할 만한 예전자료들이 없는 경우가 많다. 있더라도 그 전임 담당자의 컴퓨터에 고히 모셔있는 경우가 많아 찾아보기도 힘들다. 각 영역의 사업의 기획서-결과보고서들이 일목요연한 형태대로 정리되어 있어야 한다. 또한 개인 컴퓨터가 아니라 사무실 자료실 공용컴퓨터이거나 웹상의 클라우드에 있으면 더욱 좋다. 특히나 아이디어를 쥐어짤대 담당활동가 혼자 쥐어짜거나 하지 말고 기존 선배들의 경험을 바탕으로 자신만의 방식으로 기획하되 관련된 외부 이해관계자들의 지식과 의견을 활용해야 한다. 집단지성이 제대로 활용되기 위해서라도 활동에 대한 기존 자료들을 공유할 수 있는 방식으로 정리하는 것이 꼭 필요하다.

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4.성과관리 혁신

<얼마나 오래 일햇느냐에서 '얼마나 가치있게 일했느냐""로 바뀌어야 한다. 또한 금전적 보상뿐 아니라 비금전적 보상도 고려해야 한다.

성과관리의 혁신은 단순히 제도변화에 한정되기보다는 그에 걸맞는 조직문화의 변화를 필요로 한다>

비영리단체에서는 기업처럼 인사고과를 통한 연봉협상을 하지는 않는다. 그래서인지 성과관리가 제대로 되고 있지 않고 있다. 물론 비영리에서 성과란 이익을 창출하는 것이 아니라 단체의 미션에 비추어 얼마나 좋은 변화를 만들어 냈느냐에 달려있다. 그러나 그러한 성과의측정과 평가는 제대로 이루어지지 못하고 있는 듯하다. 일단 계획수립시 성과측정에 대한 계획이 수립되지 않는다. 목표달성에 대한 구체적 성과측정이 없기 때문에 연말에 가서 구두로 잘했다 못했다 정도나 담당자의 역량으로 평가 받게 되는 경우가 많다. 두번째로 목표달성에 대한 과정을 점검하는 체계와 계획이 없는 경우가 많다. 오로지 담당 개인 활동가의 역량과 해당 팀장의 책임으로 남아 있다. 최소한 연간단위 계획중 조직의 주요한 목표들은 전체가 함께 점검하고 보완하는 계획을 수립해야 할 것이다.

비영리단체에서 성과달성에 대한 보상은 금전적인 보상은 한계가 있다. 그러므로 공식적인 감사와 인정, 자기계발 기회 제공, 일과 삶의 균형 등 다양한 비금전적 보상을 시스템화 할 필요가 있다. 성과관리의 핵심은 바로 자율성이다. 자율적으로 자신의 일에 대한 목표를 수립하고 점검하고 진행하는 것이다. 구글에서는 업무 시간의 20%를 자기가 하고싶은 일이나 연구에 쓰이게 한다. 그러나 이 또한 단체의 비전에 맞는 목표와 주요성과에 대한 이해가 충분히 있어야 한다. 그렇지 않으면 개인적인 성과에 집착하게 되어 전체 조직의 주요성과는 등한시하게 되는 경우가 생긴다.

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5.시간관리의 혁신

<시차출퇴근제, 자율출퇴근제, 집중시간제, 재량근로제 등 유연한 근무제의 도입을 통해 자신의 생체리듬에 맞춘 근무를 통해

집중력을 높여 더욱 효과적인 근무제도이다.>

과연 사무실에 8시간의 근무시간주에서 자신에게 맡은 일을 몇시간정도 하고 있을까? 회원전화를 받다가 전체회의와 부서회의를 하다가 기자회견이나 외부토론회도 참석했다가 하다보면어느새 퇴근시간이 되기 일쑤다. 집으로 돌아가는 길에 오늘 하루 무엇을 했는지 생각해보면 얼마 안남은 내가 진행해야할 행사는 제대로 기획되 못해서 결국 야근을 하게 된다.아이가 있어 아침에 어린이집에 데려다주고 가야하는데 자주 출근시간에 지각을 하게 된다. 활동가들 보기 미안해서 반차도 써보긴 하지만 이제 쓸 반차도 얼마 안남았다. 모두다 아침형 인간이 될 필요도 될 수도 없는 일이다. 자신의 리듬에 맞추어 집중적으로 일을 할 수 있도록 해야 한다. 구글문서도구를 통해 몇가지 자료는 사전에 공유하거나 공동으로 작업할 수도 있다. 비영리 단체들도 아직도 8시 출근 6시 퇴근이라는 법칙을 고수하는 곳이 많다. 2시간 가까이 출퇴근 시간을 소요하는 경우도 있다. 정부에서 운영하는 스마트워크센터를 운영하기는 힘들더라도유연한 근무제 도입을 통해 일과 삶의 균형을 맞출 뿐 아니라 더 효과적인 활동에 집중할 수 있도록 해야 한다.

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세상에 좋은 변화를 만들기 위한 비영리단체들이 어느 순간 스스로 변화의 대상이 되는 것은 주저하고 있는 듯 하다. 변화하는 세상에는 세상을 변화는 방식도 그 주체도 변해야 한다. 비영리단체에서 워크스마트는 단체의 비전과 가치를 만들어내는 개인활동가들의 삶의 균형을 찾아줄 뿐 아니라 그 균형이 더욱더 나은 변화를 만들어내는 밑거름이 될 것이다. 딱딱한 업무에 대한 이야기보다는 활동하면서 느꼈던 경험과 비전을 나누는 대화로, 불필요한 회의에 쓰는 시간을 새로운 외부 단체나 전문가들과 대화하는 시간으로, 혼자 낑낑 대며 쓰는 기획서에서 선후배의 대화를 통해 자연스럽게 성장하는 기획서로 바뀔 수 있는 기회가 될 것이다.

그러나 잊지 말아야 할 것은 워크스마트는 공간과 기술과 도구이 변화가 아니라 활동가들이 소통과 합의를 통한 조직문화이 혁신이 가장 근본이라는 것이다.

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